Strategische Wahl, Analyse von Realisierbarkeit, Annehmbarkeit und Ethik

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Schnellüberblick: Was wird bei der Strategieentscheidung geprüft?

Die strategische Wahl folgt auf die Analyse der Ausgangslage und die Entwicklung möglicher Optionen. In dieser Phase stehen mehrere Strategien zur Auswahl. Das Unternehmen muss entscheiden, welche Alternative den größten Nutzen bietet, welche realistisch umsetzbar ist und welche zu Zielen, Werten, Ressourcen und Umfeld passt.

Im Kern geht es um drei Fragen: Kann die Strategie umgesetzt werden? Wird sie von wichtigen Anspruchsgruppen akzeptiert? Ist sie wirtschaftlich, rechtlich und ethisch vertretbar? Erst wenn diese Fragen sorgfältig beantwortet sind, wird aus einer Idee eine tragfähige Strategie.

Prüfbereich	Zentrale Frage	Beispiele
Realisierbarkeit	Kann die Strategie mit vorhandenen oder beschaffbaren Ressourcen umgesetzt werden?	Kapital, Personal, Technik, Know-how, Zeit, Lieferfähigkeit
Annehmbarkeit	Wird die Strategie von relevanten Stakeholdern akzeptiert?	Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer, Lieferanten, Banken, Öffentlichkeit
Ethik und Verantwortung	Ist die Strategie moralisch, rechtlich und gesellschaftlich tragbar?	Nachhaltigkeit, Fairness, Datenschutz, Arbeitsbedingungen, Umweltwirkung
Wirtschaftlicher Nutzen	Leistet die Strategie einen Beitrag zu Erfolg, Wettbewerbsfähigkeit und Wertsteigerung?	Rentabilität, Marktanteil, Wachstum, Risiko, Stabilität
Strategische Passung	Passt die Strategie zu Vision, Mission, Kompetenzen und Umfeld?	Unternehmensziele, Marktposition, Ressourcen, Kultur

Was ist die strategische Wahl im Managementprozess?

Die strategische Wahl bezeichnet die Entscheidung für eine konkrete Strategie aus mehreren möglichen Alternativen. Vorher wurden in der Regel strategische Analysen durchgeführt, etwa Umweltanalyse, Branchenanalyse, Wettbewerbsanalyse, Ressourcenanalyse oder SWOT-Analyse. Danach entstehen strategische Optionen, aus denen ausgewählt werden muss.

Diese Entscheidung ist anspruchsvoll, weil zukünftige Entwicklungen nie vollständig sicher sind. Märkte verändern sich, Technologien entstehen, Kundenbedürfnisse wandeln sich und politische oder rechtliche Rahmenbedingungen können sich verschieben. Deshalb ist strategische Wahl immer auch eine Entscheidung unter Unsicherheit.

Im strategischen Managementprozess bildet sie die Brücke zwischen Analyse und Umsetzung. Ohne Auswahl bleibt Strategiearbeit theoretisch. Erst durch die Entscheidung wird festgelegt, welche Richtung ein Unternehmen verfolgt, welche Ressourcen gebunden werden und welche Aktivitäten Vorrang erhalten.

Eine gute strategische Wahl sollte nicht nur kurzfristige Gewinne betrachten. Sie muss auch langfristige Wettbewerbsfähigkeit, Organisationsfähigkeit, Reputation, gesellschaftliche Wirkung und Risiken berücksichtigen. Gerade in dynamischen Märkten reicht es nicht aus, die rechnerisch attraktivste Option zu wählen. Entscheidend ist, ob sie wirklich zum Unternehmen passt.

Einordnung in den strategischen Managementprozess

Die strategische Wahl steht nicht isoliert. Sie ist Teil eines Prozesses, der von der Zielbildung über die Analyse bis zur Umsetzung und Kontrolle reicht. Typischerweise beginnt strategisches Management mit Vision, Mission, Unternehmenszielen und einer Analyse der Ausgangslage. Danach werden Alternativen entwickelt, bewertet und ausgewählt.

Nach der Auswahl folgt die Implementierung. Hier zeigt sich, ob die Entscheidung tatsächlich tragfähig war. Strategien müssen in Programme, Projekte, Budgets, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Kennzahlen übersetzt werden. Ohne Umsetzungskraft bleibt auch die beste Strategie wirkungslos.

Die Bildungsbibel empfiehlt, Strategieentscheidungen immer mit Umsetzungsfragen zu verbinden. Wer nur fragt, welche Strategie attraktiv ist, übersieht oft Ressourcen, Kultur, Personal, Technologie und Widerstände. Genau deshalb ist die strategische Wahl ein Managementthema und kein rein theoretisches Auswahlverfahren.

Beste strategische Alternative auswählen

Die besten strategischen Optionen liefern zunächst mögliche Wege. Danach muss geprüft werden, welche Alternative unter den gegebenen Bedingungen am sinnvollsten ist. Dabei stehen häufig Rentabilität, Wachstum, Marktposition, Wertsteigerung und Wettbewerbsvorteile im Vordergrund. Gleichzeitig dürfen Risiken, gesellschaftliche Erwartungen und interne Belastungen nicht ausgeblendet werden.

Ein Unternehmen kann zum Beispiel zwischen Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Internationalisierung, Digitalisierung, Kostensenkung, Kooperation oder Diversifikation wählen. Jede Alternative bringt Chancen und Risiken mit sich. Eine Internationalisierung kann Wachstum ermöglichen, aber Kapital binden, neue rechtliche Risiken schaffen und Organisation sowie Personal stark belasten.

Die strategische Wahl sollte deshalb mehrere Kriterien bündeln. Eine Option kann wirtschaftlich attraktiv sein, aber an fehlenden Fachkräften scheitern. Eine andere Option kann intern gut umsetzbar sein, aber von Kunden oder Öffentlichkeit nicht akzeptiert werden. Eine dritte Option kann kurzfristig Gewinne versprechen, langfristig jedoch ethische oder ökologische Risiken erzeugen.

Bewertungskriterien: Realisierbarkeit, Annehmbarkeit und Ethik

Für eine fundierte strategische Wahl haben sich klare Bewertungskriterien bewährt. Besonders hilfreich sind Realisierbarkeit, Annehmbarkeit und ethische Tragbarkeit. Ergänzend kann die strategische Passung geprüft werden: Passt die Option zur Ausgangslage, zu den Chancen und Risiken des Umfelds sowie zu den Stärken und Schwächen des Unternehmens?

Diese Kriterien verhindern, dass Entscheidungen nur aus Bauchgefühl oder kurzfristigem Druck getroffen werden. Sie schaffen Transparenz, Vergleichbarkeit und Diskussion. Führungskräfte können dadurch besser begründen, warum eine Strategie gewählt oder verworfen wurde.

Analyse der Realisierbarkeit

Bei der Analyse der Realisierbarkeit wird geprüft, ob eine Strategie tatsächlich umsetzbar ist. Dabei geht es um Ressourcen, Fähigkeiten, Strukturen, Zeit, Finanzen, Technologie und rechtliche Rahmenbedingungen. Eine Strategie kann fachlich überzeugend sein und trotzdem scheitern, wenn die Organisation nicht die notwendigen Voraussetzungen besitzt.

Eine strategische Wahl ist realisierbar, wenn die benötigten Mittel verfügbar sind oder realistisch beschafft werden können. Dazu gehören Humanressourcen, technische Infrastruktur, Know-how, Kapital, Daten, Produktionskapazitäten, Lieferanten, Rohstoffe, Managementkompetenz und Projektfähigkeit.

Beispiele für Realisierbarkeitsfragen sind: Gibt es genug qualifiziertes Personal? Ist die IT-Infrastruktur leistungsfähig? Reicht das Budget? Können Lieferanten die benötigten Mengen liefern? Sind Genehmigungen erforderlich? Welche gesetzlichen Vorgaben gelten? Wie lange dauert die Umsetzung? Welche Risiken können die Realisierung gefährden?

Besonders wichtig ist der Abgleich mit bestehenden Kompetenzen. Wenn ein Unternehmen eine digitale Plattform aufbauen möchte, aber kaum IT-Architektur, Datenkompetenz oder agile Projektsteuerung besitzt, entsteht ein Umsetzungsrisiko. Die strategische Wahl müsste dann entweder angepasst oder durch Kompetenzaufbau begleitet werden.

Annehmbarkeit der Strategie

Die Annehmbarkeit prüft, ob eine Strategie von den relevanten Anspruchsgruppen getragen wird. Dazu gehören Eigentümer, Geschäftsführung, Führungskräfte, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Banken, Investoren, Behörden, Kooperationspartner und Öffentlichkeit. Eine Strategie kann sachlich sinnvoll sein, aber scheitern, wenn wichtige Gruppen sie ablehnen.

Eine gute strategische Wahl bezieht daher die Stakeholderanalyse früh ein. Sie zeigt, wer betroffen ist, wer Einfluss besitzt und welche Erwartungen berücksichtigt werden müssen. Besonders bei Veränderungsprozessen ist Akzeptanz ein zentraler Erfolgsfaktor.

Interne Annehmbarkeit betrifft vor allem Mitarbeiter, Führung und Unternehmenskultur. Wenn eine Strategie neue Rollen, Prozesse oder Arbeitsweisen verlangt, müssen Betroffene die Notwendigkeit verstehen und befähigt werden. Externe Annehmbarkeit betrifft Markt, Kunden, Öffentlichkeit, Regulierung und gesellschaftliche Erwartungen.

Beispiele: Eine Preiserhöhung kann wirtschaftlich notwendig sein, aber Kunden verlieren. Eine Automatisierungsstrategie kann Effizienz steigern, aber Ängste bei Mitarbeitern auslösen. Eine Expansion in neue Märkte kann wachsen helfen, aber politische oder kulturelle Akzeptanzprobleme erzeugen. Die strategische Wahl muss solche Wirkungen berücksichtigen.

Ethik und moralische Tragbarkeit

Eine Strategie muss nicht nur rechtlich erlaubt und wirtschaftlich attraktiv sein. Sie sollte auch moralisch, gesellschaftlich und ökologisch tragbar sein. Unternehmen stehen stärker unter Beobachtung von Kunden, Mitarbeitern, Medien, Behörden und Investoren. Entscheidungen, die kurzfristig profitabel erscheinen, können langfristig Reputation, Vertrauen und Marktposition beschädigen.

Ethik betrifft zum Beispiel Arbeitsbedingungen, Lieferketten, Umweltschutz, Datenschutz, Produktsicherheit, faire Kommunikation, Kundenschutz und verantwortungsvolle Finanzierung. Eine strategische Wahl sollte deshalb immer fragen: Welche Folgen hat die Strategie für Menschen, Umwelt, Markt und Gesellschaft?

Besonders relevant ist Ethik bei Strategien mit starken Auswirkungen: Personalabbau, Standortverlagerung, KI-Einsatz, Datenanalyse, Preismodelle, Outsourcing, Lieferantenauswahl oder Markteintritt in sensible Geschäftsfelder. Eine tragfähige Strategie braucht hier klare Grenzen, Transparenz und Verantwortlichkeit.

Auf Dauer kann nur eine Strategie erfolgreich sein, die wirtschaftlich sinnvoll und gesellschaftlich vertretbar ist. Die strategische Wahl sollte deshalb nicht als reine Gewinnmaximierung verstanden werden, sondern als verantwortliche Entscheidung über die Zukunft des Unternehmens.

Entscheidungsmatrix für die strategische Wahl

Eine Entscheidungsmatrix hilft, mehrere Strategieoptionen vergleichbar zu machen. Dabei werden Kriterien definiert, gewichtet und jede Option bewertet. Das ersetzt keine Managemententscheidung, sorgt aber für Transparenz. Besonders bei komplexen Alternativen ist diese Methode nützlich.

Die strategische Wahl kann zum Beispiel anhand von fünf Kriterien bewertet werden: strategische Passung, Realisierbarkeit, Annehmbarkeit, ethische Tragbarkeit und wirtschaftlicher Beitrag. Jedes Kriterium erhält eine Gewichtung. Danach werden die Optionen auf einer Skala bewertet. Die Ergebnisse zeigen, welche Alternative insgesamt am besten abschneidet.

Kriterium	Gewichtung	Leitfrage
Strategische Passung	25 %	Passt die Option zu Zielen, Marktposition und Kompetenzen?
Realisierbarkeit	25 %	Sind Ressourcen, Fähigkeiten und Zeit realistisch vorhanden?
Annehmbarkeit	20 %	Wird die Strategie von wichtigen Stakeholdern getragen?
Ethik und Verantwortung	15 %	Ist die Strategie rechtlich, moralisch und gesellschaftlich vertretbar?
Wirtschaftlicher Beitrag	15 %	Verbessert die Strategie Ertrag, Wettbewerbsfähigkeit oder Stabilität?

Die Matrix sollte nicht mechanisch verwendet werden. Wenn eine Option bei Ethik oder Rechtlichkeit deutlich problematisch ist, darf ein guter Wirtschaftswert diesen Mangel nicht einfach ausgleichen. Die strategische Wahl braucht deshalb neben Zahlen auch Urteilsfähigkeit und Verantwortung.

Klassifikation von Strategien nach Mintzberg

• Unrealisierte Strategien – Unrealized Strategy: Diese Strategien waren geplant, wurden aber nicht umgesetzt. Gründe können fehlende Ressourcen, Widerstände, Marktveränderungen oder falsche Annahmen sein.
• Beabsichtigte Strategien – Deliberate Strategy: Diese Strategien wurden bewusst geplant und anschließend realisiert. Sie zeigen eine hohe Übereinstimmung zwischen Planung und Umsetzung.
• Aufkommende Strategien – Emergent Strategy: Diese Strategien wurden realisiert, waren aber nicht vollständig geplant. Sie entstehen durch Muster im Handeln, Lernprozesse und Anpassungen an die Praxis.

Das Modell macht deutlich, dass strategische Wahl nicht nur am Anfang eines Strategieprozesses stattfindet. Auch während der Umsetzung entstehen neue Erkenntnisse. Unternehmen sollten deshalb regelmäßig prüfen, ob eine geplante Strategie noch sinnvoll ist oder ob emergente Entwicklungen eine Anpassung verlangen.

Praxisbeispiel: Markteintritt mit nachhaltigem Produkt

Ein Unternehmen möchte ein neues nachhaltiges Produkt auf den Markt bringen. Drei Optionen stehen zur Auswahl: eigene Produktion, Kooperation mit einem Lieferanten oder Lizenzmodell. Die strategische Wahl muss nun prüfen, welche Alternative langfristig den besten Beitrag leistet.

Bei der eigenen Produktion hätte das Unternehmen hohe Kontrolle, müsste aber stark investieren. Die Kooperation wäre schneller umsetzbar, birgt aber Abhängigkeiten. Das Lizenzmodell reduziert Kapitalbindung, kann aber die Kontrolle über Qualität und Marke schwächen. Keine Option ist automatisch richtig oder falsch.

Die Realisierbarkeit fragt: Gibt es Kapital, Fachkräfte, Technik und Lieferketten? Die Annehmbarkeit fragt: Unterstützen Kunden, Mitarbeiter, Partner und Eigentümer diese Lösung? Die Ethik fragt: Sind Lieferketten transparent, Arbeitsbedingungen fair und Umweltwirkungen vertretbar? Erst aus dieser Gesamtbetrachtung entsteht eine tragfähige Entscheidung.

Dieses Beispiel zeigt, warum strategische Wahl immer eine Abwägung ist. Ein Unternehmen entscheidet nicht nur zwischen Zahlen, sondern zwischen Zukunftsbildern, Risiken und Verantwortungen.

Stakeholder in die Strategieentscheidung einbeziehen

Stakeholder beeinflussen, ob eine Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann. Kunden entscheiden über Nachfrage, Mitarbeiter über Umsetzungskraft, Eigentümer über Kapital, Banken über Finanzierung, Lieferanten über Verfügbarkeit und Behörden über Genehmigungen. Eine strategische Wahl sollte deshalb Stakeholder nicht erst nach der Entscheidung berücksichtigen.

Eine Stakeholderanalyse zeigt, welche Gruppen hohe Macht, hohes Interesse oder hohe Betroffenheit besitzen. Daraus lassen sich Kommunikationsmaßnahmen, Beteiligungsformate und Risikomaßnahmen ableiten. Besonders wichtig ist die Frage, welche Einwände berechtigt sind und welche Erwartungen früh geklärt werden müssen.

Wenn eine Strategie beispielsweise neue digitale Prozesse einführt, müssen Mitarbeiter geschult und Kunden informiert werden. Wenn eine Strategie Lieferanten wechselt, müssen Qualitätsstandards geprüft werden. Wenn eine Strategie Preise verändert, muss die Kommunikation nachvollziehbar sein. Strategische Wahl und Stakeholdermanagement gehören daher eng zusammen.

Risiken bei der Strategieauswahl erkennen

Jede Strategie enthält Risiken. Manche Risiken sind finanziell, andere rechtlich, technologisch, organisatorisch oder reputationsbezogen. Die strategische Wahl sollte deshalb immer mit einer Risikoprüfung verbunden werden. Dabei geht es nicht darum, jedes Risiko zu vermeiden. Entscheidend ist, Risiken zu verstehen, zu begrenzen und bewusst zu akzeptieren.

• Marktrisiko: Kunden nehmen das Angebot nicht wie erwartet an.
• Finanzierungsrisiko: Investitionen sind höher als geplant oder Erträge kommen später.
• Umsetzungsrisiko: Personal, Technik oder Prozesse reichen nicht aus.
• Rechtsrisiko: Gesetze, Verordnungen oder Genehmigungen werden unterschätzt.
• Reputationsrisiko: Kunden, Öffentlichkeit oder Medien bewerten die Strategie negativ.
• Kulturrisiko: Die Organisation lehnt die Veränderung ab oder setzt sie nur formal um.

Die strategische Wahl wird besser, wenn Risiken nicht nur aufgelistet, sondern bewertet werden. Wie wahrscheinlich ist das Risiko? Wie groß wäre der Schaden? Welche Frühindikatoren gibt es? Welche Gegenmaßnahmen sind möglich? So entsteht eine kontrollierbare Entscheidung.

Von der Entscheidung zur Umsetzung

Eine Strategie ist erst dann wirksam, wenn sie umgesetzt wird. Nach der strategischen Wahl müssen Verantwortlichkeiten, Ressourcen, Projekte, Zeitpläne, Budgets und Kennzahlen festgelegt werden. Außerdem braucht es Kommunikation, damit alle Beteiligten verstehen, warum die Strategie gewählt wurde und was sich verändert.

Geeignete Instrumente sind Maßnahmenpläne, Roadmaps, Projektportfolios, Balanced Scorecards, OKR-Systeme, Meilensteine, Risiko-Reviews und regelmäßige Strategiegespräche. Wichtig ist, dass Strategie nicht nur in Präsentationen steht, sondern in Entscheidungen, Prozessen und Prioritäten sichtbar wird.

Die strategische Wahl sollte daher immer mit Kontrollfragen verbunden werden: Woran erkennen wir Erfolg? Welche Kennzahlen zeigen Fortschritt? Wann prüfen wir die Strategie erneut? Welche Annahmen müssen beobachtet werden? Wer entscheidet über Anpassungen?

Häufige Fehler bei der strategischen Entscheidung

Viele Strategieentscheidungen scheitern nicht, weil die Analyse völlig falsch war, sondern weil wichtige Faktoren unterschätzt wurden. Die folgenden Fehler treten in der Praxis besonders häufig auf:

• Nur auf Zahlen schauen: Wirtschaftliche Kennzahlen werden betrachtet, aber Kultur, Akzeptanz und Umsetzungskraft fehlen.
• Ressourcen überschätzen: Personal, Zeit, Kapital oder Technologie werden optimistischer eingeschätzt, als sie tatsächlich verfügbar sind.
• Stakeholder ignorieren: Kunden, Mitarbeiter, Partner oder Öffentlichkeit werden zu spät eingebunden.
• Ethik ausblenden: Kurzfristige Vorteile werden gewählt, obwohl langfristige Reputations- oder Nachhaltigkeitsrisiken entstehen.
• Keine Alternativen prüfen: Die erste überzeugende Option wird gewählt, ohne echte Vergleichsbewertung.
• Umsetzung nicht planen: Die Strategie wird beschlossen, aber nicht in Projekte, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen übersetzt.
• Emergente Entwicklungen übersehen: Neue Chancen aus der Praxis werden nicht genutzt, weil zu starr an der ursprünglichen Planung festgehalten wird.

Checkliste für die strategische Wahl

Diese Checkliste hilft Ihnen, Strategieoptionen systematisch zu prüfen:

1. Ist die strategische Ausgangslage klar analysiert?
2. Sind mehrere strategische Alternativen vorhanden?
3. Passt die Strategie zu Vision, Mission und Unternehmenszielen?
4. Sind Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen berücksichtigt?
5. Ist die Strategie realisierbar mit Blick auf Personal, Kapital, Technik und Zeit?
6. Wird die Strategie von wichtigen Stakeholdern akzeptiert oder zumindest verstanden?
7. Sind rechtliche, ethische und gesellschaftliche Folgen geprüft?
8. Gibt es klare Verantwortlichkeiten für die Umsetzung?
9. Sind Kennzahlen, Meilensteine und Kontrollpunkte definiert?
10. Gibt es Regeln für Anpassung, wenn sich Annahmen verändern?

Häufige Fragen zur strategischen Entscheidung

Was bedeutet strategische Wahl?

Strategische Wahl bedeutet, aus mehreren strategischen Alternativen diejenige auszuwählen, die am besten zu Zielen, Ressourcen, Umfeld, Stakeholdern und Verantwortung eines Unternehmens passt. Sie ist der Übergang von der Analyse zur konkreten Strategieentscheidung.

Welche Kriterien sind wichtig?

Wichtige Kriterien sind strategische Passung, Realisierbarkeit, Annehmbarkeit, wirtschaftlicher Nutzen, Risiko und ethische Tragbarkeit. Je nach Unternehmen können weitere Kriterien wie Nachhaltigkeit, Innovation, Liquidität oder Regulierung hinzukommen.

Warum ist Realisierbarkeit so wichtig?

Eine Strategie kann überzeugend wirken, aber scheitern, wenn Ressourcen, Fähigkeiten oder Zeit fehlen. Realisierbarkeit schützt davor, unrealistische Strategien zu wählen, die später hohe Kosten, Überforderung oder Akzeptanzprobleme verursachen.

Was zeigt Mintzbergs Strategiemodell?

Mintzberg zeigt, dass Strategien geplant, nicht realisiert oder emergent entstehen können. Das Modell macht deutlich, dass Strategiearbeit nicht nur Planung ist. Unternehmen müssen auch aus Erfahrungen lernen und auf neue Muster reagieren.

Warum gehört Ethik zur Strategieauswahl?

Ethik schützt vor Entscheidungen, die zwar kurzfristig wirtschaftlich erscheinen, aber langfristig Vertrauen, Reputation, Mitarbeiterbindung, Kundenbeziehung oder gesellschaftliche Akzeptanz beschädigen. Verantwortliche Strategiearbeit verbindet Erfolg mit Tragbarkeit.

Weiterführende Informationen

Diese Beiträge und Quellen können Ihnen helfen, das Thema strategische Wahl weiter zu vertiefen:

• Strategisches Management lernen, hier erhalten Sie mehr Informationen zum Managementprozess.
• Lernen Sie mehr über die Managementrollen nach Mintzberg.
• Die Webseite von Mintzberg bietet weitere Informationen zu seinen Arbeiten.
• Mintzberg: Of Strategies, Deliberate and Emergent – Überblick zu beabsichtigten und emergenten Strategien.
• Organisationshandbuch: Strategieentwicklung – Hinweise zur Entwicklung strategischer Ziele und zur Strategiearbeit.
• FernUniversität in Hagen: Strategisches Management – Modulbeschreibung zum strategischen Management.
• Springer: Strategisches Management – Lehrbuch zu Grundlagen, Prozess und Implementierung des strategischen Managements.

Fazit: Eine gute Strategieentscheidung braucht mehr als Zahlen

Die strategische Wahl entscheidet, welche Richtung ein Unternehmen tatsächlich einschlägt. Sie verbindet Analyse, Alternativenbewertung, Ressourcenprüfung, Stakeholderorientierung und Verantwortung. Eine Strategie ist nur dann tragfähig, wenn sie wirtschaftlich sinnvoll, realisierbar, akzeptierbar und ethisch vertretbar ist.

Nutzen Sie für die Bewertung klare Kriterien, Entscheidungsmatrizen, Stakeholderanalysen und regelmäßige Strategie-Reviews. So wird die strategische Wahl nicht zu einer spontanen Einzelentscheidung, sondern zu einem nachvollziehbaren Prozess. Genau darin liegt der Wert professionellen strategischen Managements.